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专业发展 > 项目管理 > 计划管理的执行人员指引

1. 目的

本文件旨在为计划管理方法的执行旨在提供指引；所述及的方法曾参考受控计划管理法，而该方法现已在香港特别行政区政府资讯科技总监办公室内被广泛采用。

2. 范畴

本指引是以受控计划管理法的从业人员为目标读者，它可以作为这些从业人员在日常计划管理工作中的主要参考。在描述受控计划管理法的过程之章节内对那些在管理计划中所需的步骤和工作，提供了一个便捷的参考。至于那些涉及计划管理程序的基本原理和相关技巧，则会在其他章节内描述。

3. 概览

计划管理方法是以过程为本的方法。这些过程界定了在计划内所需进行的工作。此外，这方法描述了多个可以应用在各种工作上的元件。这些元件是：

o 组织
o 规划
o 控制
o 阶段
o 风险管理
o 在计划环境内的品质
o 配置管理
o 转变控制

每个元件现简述如下：

3.1 组织

适当的计划组织，是有效率地管理计划的必要的条件。计划组织现列出如下： -

计划组织内的各种结构均有其特定的职责。简单来说，计划督导委员会负责整体计划管理及作出主要的决策。计划经理负责日常的管理工作。计划推行小组经理负责制作产品。计划保证以客户、用户及供应商的利益为出发点，确保计划的完整性。

3.2 规划

规划主要阐述有关人仕对该计划的期望，它是比较期望和实际结果的重要依据。假若实际结果和期望不符合，我们便须对计划施行控制。规划通常界定了为达致计划目标所需的步骤、各步骤的时间次序、各步骤之间的相互依靠关系、各步骤所需时间的估计、负责执行各步骤的人员，及在何处厘定控制检察点。

3.3 控制

在实际的情况中，并非所有事情都能如愿达成。有时，计划的进度无可避免地和原先的构思有差异。因此，规划督导委员会必须留意任何偏离规划的情况，并在适当时对计划加以控制，例如：修改规划或改变处理计划的手法。

3.4 阶段

计划应被划分为多个阶段，以便管理及控制。方法是把整个计划分割成互不重叠的时段后所得出来的个别时段。划分阶段的目的，是协助管理阶层设立检察点来评估计划的进度，以确保业务个案的可行性，并且作出有关继续进行、重新厘定计划的方向以至终止计划的决定。

3.5 风险管理

受控计划管理法的风险管理方式着重在风险尚未出现之前，便及早进行预测和做好防范风险的所有工作，以消除或尽量减轻风险所带来的冲击。计划经理须作出风险评估，并把可能出现的风险以风险分析检视表的形式摘录下来。计划经理亦须在计划的初步阶段建议处理风险的方法 ( 即在拟备计划开展文件的最初阶段 ) 。这些步骤有助提高计划成功的机会。

3.6 在计划环境下的品质

在计划开始前先了解客户对品质的期望，以及把有关期望撰写出来，是甚为重要的。这项工作须在展开计划前进行。每个阶段的规划详细地说明所需的品质监察工作及资源，以及在产品描述内详细订明评估品质的准则。

3.7 配置管理

配置管理是指在产品的周期中，对该产品的任何转变进行技术及行政方面的指示及监察，藉此掌握对该产品的转变，及对产品进行审核，以确保有关产品符合所拟定的规格、图则、界面控制文件及其他合约规定。

3.8 对转变的控制

不受控制的转变会对计划构成严重的影响，及可能导致计划延误或超支。在受控管理法的执行过程当中，所有转变均会被视为在计划中所遇到的问题，并且记录在问题记录簿内。计划经理须就每个计划中所遇到的问题，分析转变所可能带来的影响，以决定推行转变所需的资源、时间及成本。假如推行转变的成本远超于容差额的上限，计划经理在推行转变前，须先取得计划督导委员会的批准。

4. 过程模式

这个模式是采用以过程为本的方法，所有过程界定了在计划推行期间将会执行的工作。有关过程计有：

o 指导对计划

这个过程在计划一开始后就运行着，直至计划结束。计划督导委员会有权力及责任授权下列的工作，例如展开计划、进行计划、展开另一个阶段及在需要的时候发出应有的指示，以及对结束计划予以确定。

o 启动计划

高级管理人员开始这个过程。这个过程会对每一个建议的计划详加考虑，若可行则「授权开始」，然后再「开展计划」的过程。这个过程包括委任计划督导委员会的委员长、计划经理和计划管理小组，以及界定进行计划的方法。

o 展开计划

这个过程包括对计划本身及其品质作出规划、确立业务个案和风险、计划控制措施、计划编档和编汇计划开展文件。

o 对阶段进行控制

这个过程处理计划的日常管理工作。在得到阶段规划的批准后，这个过程即告开始。它包括授权工作方案、检讨进展和阶段状况、处理及审核任何有关计划的问题、报告重要事项、采取修正行动、把计划问题升级及收取已完成的工作方案。

o 管理产品交付

这个过程给予计划经理及推行小组经理提供互相衔接的机会。有时，第三方（如承办商）也参与交付计划的产品，但他们未必会采用受控计划管理法。这个过程包括接受、执行及交付工作方案。

o 管理阶段的界限

为协助计划为督导委员会进行控制和授权计划进入下一个阶段，这个过程须为下一个阶段进行规划，及为计划督导委员会提供有关现时状况的资料，以判断计划所带来的持续效益。这个过程包括检讨对计划的规划、检讨风险记录簿及业务可行性，及对阶段或计划的结束作出报告。

o 结束计划

当计划已达到计划开展文件所订立的目标，或计划已不可行而须予以终止时，计划便须正式结束。这个过程涉及解散计划，认定跟进行动及对计划加以评价。

o 规划

规划是计划管理的一个重要部分。建议采用以产品为本的规划过程，因为这种过程同时适用于计划及阶段两个层面。这是一个重复和反覆进行的过程，它涉及制定时间表、界定和分析产品、认定制造产品的有关工作及其互相依靠的关系、作出预算、编排时间表和进行风险分析。

5. 计划管理技巧

5.1 以产品为本的规划

以产品为本的规划是建议采用的规划方法。这个方法以将会制作的产品为出发点，对计划作出规划，由于注意力是集中在目标之上，因此可确保在计划内所需的任何工作，均是生产最后的产品所需的工作。透过把焦点集中在目标本身而非达致目标的途径上，可使计划所需的所有产品可在发展产品的工作开始前予以认定及描述，确保有关方面取得共识。

5.2 工作网络分析及条线图

工作网络分析协助认定重要工作的路径；这些均是推行时间紧凑的工作路径。在重要工作的路径上，若有任何一项工作延迟交付，均会引致计划出现延误。认定重要工作的路径可协助管方集中注意力和资源在重要的工作上。资源可从非重要的工作转移到重要的工作以便计划可按照原先拟定的时间进行。工作网络是一个有效的、以图表显示工作之间互相依靠关系情况的方法。而条线图则是一种辅助技巧，以一个按照比例的时间表的方式把各项工作列出，条线图经常被用在图表上，它的最大好处，是可以用快捷简洁的方式把与时间比例有关资讯介绍给规划人员和决策人员。条线图又分很多种，而在绘制条线图时，不同的工具会采用不同的常规及方法。条线图中最广泛受人采用的一种称为 Gantt Chart 。为加以说明，现列出如下。

5.3 资源平衡

资源平衡是通过调节不同工作的开始及结束时间，及调动有关的资源，以使每一项工作不会因为资源不足而延误，从而达致符合时间表，加强资源运用及成本效益的目标。大部分计划管理工具都提供自动资源平衡的功能。在平衡资源后，须修订原先的规划，从而再编制资源方面的规划。

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